Business Models: Cara perusahaan menang di tengah persaingan yang semakin kompetitif

Business models dikenalkan sekitar tahun 1975, tapi term ini baru mulai banyak digunakan pada rentang 1995–2010. Lalu, saat ini menjadi peta kunci untuk menemukan daya saing di tengah perkembangan teknologi, gejolak ekonomi, dan pergeseran konstruksi sosial.

Kerennya, business models ini mampu menghubungkan dunia bisnis yang abstrak dengan dunia teknologi yang teknikal, perubahan konstruksi sosial, ekonomi, dan faktor-faktor lain yang berpengaruh di luar lingkungan perusahaan.

Saat ini business models memiliki beragam framework, bahkan ahli dan peneliti pun punya framework sendiri-sendiri. Namun secara sederhana business models terdiri dari tiga bagian pokok berikut:

• Value Creation; Bagaimana sebuah nilai diciptakan.
• Value Propositions & Delivery; Bagaimana nilai tersebut bernilai dan ditransmisi.
• Value Capture; Bagaimana nilai tersebut diterima atau siapa yang akan menerimanya.

Perlu dicatat: Nilai yang dimaksud tidak terbatas pada keuntungan yang bersifat tangible (sesuatu yang dapat dilihat, dipegang, atau ada bentuk fisiknya) juga termasuk yang sifatnya intangible (sesuatu yang tidak dapat dilihat, bisa dirasakan; seperti kepuasaan emosional).

Secara umum sebuah business model harus mampu menyerap, memanfaatkan, dan mengelola berbagai kepentingan dari entitas-entitas yang berbeda menjadi keuntungan kompetitif untuk menjalankan sebuah organisasi–baik organisasi komersial, maupun organisasi nirlaba. Hal ini tergambar di dalam kanvas berikut:

Gambar 1. Business Model Environment Canvas — Source: Digital Leadership

Gambar-1 memperlihatkan betapa kompleksnya faktor-faktor yang beroperasi di luar lingkungan perusahaan. Beberapa diantaranya memberikan dampak langsung, dan beberapa lainnya secara tidak langsung. Namun satu dan lainnya saling berhubungan. Maka inilah yang kita sebut ekosistem bisnis. Bisnis tidak beroperasi sendiri, melainkan terdampak dan memberi dampak kepada lingkungannya sebagai bagian dari entitas sistem.

Setelah mengetahui kompleksitasnya, semua entitas–terutama yang berdampak secara langsung–harus dapat dimodelkan ke dalam bisnis yang ingin kita jalankan. Untuk kita butuh namanya Framework atau Kerangka Model.

Framework

Ada berbagai framework yang digunakan oleh berbagai ahli dan peneliti sebagai kompas bisnis. Framework ini akan sangat menentukan dan berpengaruh; apakah mampu mengakomodasi berbagai kepentingan dari berbagai entitas di dalam ekosistem sebelumnya, dan berhasil dikelola untuk menjadi kepentingan dan keuntungan kompetitif perusahaan. Sebut saja business model canvas Osterwalder (2010), McGrath (2010), conceptual model Clauss (2017), dan berbagai kerangka yang menarik dari peneliti-peneliti lainnya. Kita akan lihat secara sekilas beberapa diantaranya:

Business Model Generation — Alexander Osterwalder

Framework ini pertama kali dikenalkan oleh Osterwalder pada tahun 2010 silam saat beliau mengerjakan disertasi doktoral, dan saat ini dikenal dengan sebutan Business Model Canvas (BMC). Setelah melakukan analisa yang cukup kompleks dengan melakukan meta-analisis terhadap paper-paper dari tahun-tahun sebelumnya, akhirnya ditemukan framework yang dianggap cukup robust dan mudah untuk dipakai di industri. Model ini pun berkembang secara cepat, dan penggunaan framework ini pun dikenal oleh berbagai pelaku bisnis — baik yang akan merintis usaha, maupun yang ingin melakukan inovasi pada bisnis yang sudah ada.

Framework Osterwalder sendiri terdiri dari 9 elemen. Setiap elemen saling memberikan kontribusi terhadap elemen lainnya, sehingga menjadi kombinasi atau sekumpulan nilai yang berguna untuk kepentingan-kepentingan di dalamnya. Jika mengacu kembali kepada tiga konsep dasar sebelumnya maka framework Osterwalder ini juga dapat dibagi menjadi 3 bagian, seperti ini:

• Value Creation. Proses penciptaan dimulai dari framework ini ada pada elemen Key Partner, Key Activities, dan Key Resources. Osterwalder memasukkan entitas di luar bisnis — yang tadinya sangat kompleks, lalu disederhanakan — ke dalam operasi dan berusaha untuk memenuhi kepentingannya sendiri dalam tiga hal elemen tersebut. Semisal pada key partner terdapat pemasok, lembaga periklanan dan pemasaran, penyedia teknologi, pembayaran, dan lain-lain (Entitas yang dimasukkan akan berbeda, tergantung jenis bisnis dan kebutuhan operasinya). Nilai yang diserap dari lingkungan atau yang disediakan oleh entitas lain diserap dan diproses untuk menghasilkan sebuah nilai dalam element key activities. Selanjutnya agar key activities dapat terjadi dan beroperasi, Osterwalder juga membuat sekumpulan sumberdaya yang harus disediakan sebagai enabler aktivitas tersebut, baik dari ketersediaan sumberdaya manusia, teknologi, bahan baku, dan lain-lain — biasanya dipenuhi oleh entitas di luar organisasi.
• Value Propositions & Delivery. Nilai yang telah dihasilkan, baik barang ataupun jasa, harus dapat dilanjutkan ke tahapan berikutnya, yaitu penerima. Namun untuk sampai ke penerima ada beberapa isu pokok yang harus ditangani. Osterwalder dalam kanvas ini membaginya ke dalam value propositions, channels, customer relationship, dan customer segments. Value propositions; keunggulan, keunikan, dan kelebihan nilai yang ditawarkan yang diharapkan dapat memenuhi kebutuhan (termasuk keinginan) penerimanya. Channels; saluran yang dapat menjembatani antara si pembuat nilai dengan pihak yang menerimanya termasuk periklanan, distribusi, pengiriman, dan lainnya. Customer relationships; bagaimana relasi antara pihak penyedia dan pihak penerima berinteraksi satu dan lainnya di dalam operasi bisnis tersebut dapat diciptakan dan dipertahankan, baik untuk akuisisi, retensi, maupun reaktivasi, yang dapat berupa media sosial, komunitas, email subscription, dan lain-lain. Customer segments; Untuk menentukan siapa penerima yang tepat dari nilai (produk/jasa) yang telah disediakan maka penyedia perlu melakukan segmentasi terhadap penerimanya. Semakin sesuai profil dan kebutuhan penerima dengan value propositions sebelumnya maka alir nilai akan berjalan dan peluang keberhasilan organisasi tersebut menjadi semakin besar. Adapun posisi manakah yang dahulu antara penentuan customer segment atau penentuan value propositions — keduanya interchanged. Ini dapat dijelaskan di lain waktu tentang technology push vs market pull.
• Value capture. Sebagai kompensasi yang harus diterima oleh keduanya — tapi dalam Osterwalder dibatasi pada revenue streams dan cost structures. Nilai yang telah dibuat dan diterima oleh penerimanya harus dapat memberikan imbal balik kepada organisasi agar terus dapat menjalankan aktivitasnya secara berkelanjutan.

Business Model Framework — Osterwalder 2010

Business model canvas tersebut terdiri dari beberapa komponen berikut:

1. Customer Segments (Segmen Pelanggan)

• Siapa yang menjadi target pelanggan Anda?
• Mengidentifikasi berbagai kelompok pelanggan yang menjadi target perusahaan.

2. Value Propositions (Proposisi Nilai):

• Apa nilai yang Anda tawarkan kepada pelanggan?
• Menjelaskan masalah yang diselesaikan atau kebutuhan yang dipenuhi oleh produk atau layanan.

3. Channels (Saluran):

• Bagaimana Anda menjangkau pelanggan Anda?
• Saluran distribusi dan komunikasi yang digunakan untuk menjangkau pelanggan.

4. Customer Relationships (Hubungan Pelanggan):

• Bagaimana cara Anda menjaga hubungan dengan pelanggan?
• Strategi untuk menarik dan mempertahankan pelanggan.

5. Revenue Streams (Arus Pendapatan):

• Bagaimana Anda menghasilkan uang?
• Sumber pendapatan dari berbagai segmen pelanggan.

6. Key Resources (Sumber Daya Utama):

• Apa saja aset penting yang dibutuhkan untuk menjalankan model bisnis?
• Sumber daya yang diperlukan untuk menciptakan dan menawarkan proposisi nilai.

7. Key Activities (Aktivitas Utama):

• Apa saja kegiatan utama yang perlu dilakukan?
• Aktivitas yang harus dilakukan untuk mengoperasikan model bisnis.

8. Key Partnerships (Kemitraan Utama):

• Siapa saja yang menjadi mitra penting dalam model bisnis Anda?
• Pihak ketiga atau organisasi yang membantu dalam menjalankan model bisnis.

9. Cost Structure (Struktur Biaya):

• Apa saja biaya yang terkait dengan model bisnis Anda?
• Pengeluaran yang diperlukan untuk mengoperasikan model bisnis.

Lean Canvas Business Model

Lean Canvas merupakan variasi dari Business Model Canvas yang dirancang oleh Ash Maurya untuk startup dan perusahaan yang ingin fokus pada pengembangan cepat dan validasi ide bisnis. Framework ini memiliki komponen yang mirip dengan BMC tetapi lebih disederhanakan dan lebih fokus pada aspek-aspek kritis dari startup.

1. Problem (Masalah): Masalah utama yang dihadapi oleh target pelanggan.
2. Customer Segments (Segmen Pelanggan): Kelompok pelanggan yang menjadi target perusahaan.
3. Unique Value Proposition (Proposisi Nilai Unik): Nilai unik yang ditawarkan oleh produk atau layanan yang membedakan dari pesaing existing (jika ada).
4. Solution (Solusi): Solusi yang ditawarkan untuk menyelesaikan masalah pelanggan.
5. Channels (Saluran): Saluran untuk menjangkau pelanggan.
6. Revenue Streams (Arus Pendapatan): Sumber pendapatan dari pelanggan.
7. Cost Structure (Struktur Biaya): Pengeluaran yang diperlukan untuk menjalankan model bisnis.
8. Key Metrics (Metrik Utama): Metrik yang digunakan untuk mengukur kesuksesan model bisnis.
9. Unfair Advantage (Keunggulan Tidak Adil): Faktor yang membuat bisnis sulit untuk ditiru oleh pesaing.

Value Proposition Canvas

Value Proposition Canvas adalah alat yang dirancang oleh Alexander Osterwalder yang fokus pada menciptakan proposisi nilai yang kuat. Canvas ini membantu perusahaan memahami kebutuhan pelanggan dengan lebih baik dan menghubungkannya dengan produk atau layanan yang ditawarkan. Terdiri dari dua bagian utama:

1. Customer Profile

• Customer Jobs (Tugas Pelanggan): Tugas atau pekerjaan yang harus dilakukan oleh pelanggan.
• Pains (Masalah): Masalah, kekhawatiran, atau risiko yang dihadapi pelanggan.
• Gains (Keuntungan): Hasil yang diinginkan atau manfaat yang dicari oleh pelanggan.

2. Value Map

• Products and Services (Produk dan Layanan): Produk atau layanan yang ditawarkan untuk membantu pelanggan menyelesaikan tugas mereka.
• Pain Relievers (Penghilang Masalah): Cara produk atau layanan mengatasi masalah pelanggan.
• Gain Creators (Pencipta Keuntungan): Cara produk atau layanan memberikan manfaat kepada pelanggan.

The McKinsey 7S Framework

McKinsey 7S Framework adalah model yang digunakan untuk menganalisis dan meningkatkan efektivitas organisasi. Framework ini terdiri dari tujuh elemen yang saling terkait dan perlu diseimbangkan untuk mencapai kesuksesan organisasi.

1. Strategy (Strategi): Rencana aksi untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Structure (Struktur): Pengaturan hierarki dan hubungan pelaporan dalam organisasi.
3. Systems (Sistem): Prosedur dan proses yang digunakan untuk menjalankan operasi sehari-hari.
4. Shared Values (Nilai Bersama): Nilai dan budaya yang mengarahkan perilaku dan keputusan organisasi.
5. Style (Gaya): Gaya kepemimpinan dan pendekatan manajerial yang diterapkan.
6. Staff (Staf): Karyawan dan keterampilan yang mereka miliki.
7. Skills (Keterampilan): Kompetensi dan kemampuan yang ada dalam organisasi.

The Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard adalah alat manajemen strategis yang dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton untuk membantu organisasi menerjemahkan visi dan strategi mereka menjadi tindakan operasional. BSC terdiri dari empat perspektif utama:

1. Financial (Keuangan): Indikator kinerja keuangan seperti pendapatan, keuntungan, dan return on investment.
2. Customer (Pelanggan): Kepuasan pelanggan, retensi, dan pangsa pasar.
3. Internal Processes (Proses Internal): Efisiensi proses bisnis internal dan inovasi.
4. Learning and Growth (Pembelajaran dan Pertumbuhan): Pengembangan karyawan, budaya organisasi, dan kemampuan inovasi.

Kesimpulan

Memahami dan menerapkan framework model bisnis yang tepat dapat membantu perusahaan mencapai tujuan strategis mereka dengan lebih efektif. Setiap framework memiliki fokus dan komponen yang berbeda, sehingga penting untuk memilih yang paling sesuai dengan kebutuhan dan konteks bisnis perusahaan. Dengan menggunakan alat-alat ini, pemilik bisnis dapat mengidentifikasi peluang, mengatasi tantangan, dan mengarahkan bisnis ke arah pertumbuhan yang berkelanjutan.

Apa yang harus dipelajari selanjutnya:

• Bagaimana studi kasus dan aplikasinya di industri?
• Bagaimana perkembangan teknologi dapat dimodelkan ke dalam framework?